和君集團2019新春年會第一天,咨詢人為您呈現我們觀察到的商業/管理變革及機遇,精彩摘編如下——

 

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《我觀察到的人力資源咨詢變化》

分享人:汪金躍 和君咨詢高級合伙人


以浙江為區域核心,以我們團隊接觸的客戶及實施的項目為基本研究樣本,企業人力資源問題總體變化是:


一、企業人力資源基礎體系建設問題

問題背景:

  • 傳統中小國企轉型或者大國企的子孫公司。

  • 從小企業快速發展成中型企業(員工規模300人左右)。

  • 業務與組織發展快速,人力資源管理明顯滯后,包括很多大型企業。

需求內容:

  • 人力規劃、崗位職級、薪酬績效、培訓發展、招聘配置等。

解決策略:

  • 形成標準化(思考邏輯、人員配置、輸出成果、輔導培訓內容等)。

  • 創新作業方式,賦能客戶(各類培訓、行動學習等)。


二、企業人才管理問題

問題背景:

  • 從人才傳統激勵轉變為人才激活導向。

  • 從外部引才轉為內部人才供應鏈打造。

  • 組織或業務效能整合下的人才普查與精準配置。

需求內容:

  • 崗位任職資格體系、勝任力建模、人才規劃、人才盤點與配置、人才管理與發展體系、內部合伙人機制、下屬企業經營班子激勵考核、關鍵人才多元激勵體系等。

解決策略:

  • 基于問題,抓主要矛盾,強化方案針對性,發育客戶能力。

  • 對“人”有敬畏心,理解人性,積累對人的判斷力和優化調整經驗。


三、特定行業的人力資源管理問題

問題背景:

  • 具有較強行業屬性,如房產、汽車、互聯網、食品餐飲等。

需求內容:

  • 行業化的整體人力資源體系、房產各類人才激勵機制、區域化人力資源管理模式(大區人力中心、HRBP、區域人才流動)等。

解決策略:

  • 深刻理解戰略與業務要求。

  • 深刻理解組織特性及模式 。

  • 標桿跟蹤研究+內外部行業專家積累+細致及個性化的方案設計。

 

四、特定問題(減員增效、定向人事調整等)

問題背景:

  • 與同行比,人均產值低下。

  • 明顯的人浮于事,員工工作不飽和等。

  • 效益增長不明顯,人工成本增長明顯。

需求內容:

  • 組織調整、人員定崗定編、人才標準、內部競聘、合伙人機制、降本增效激勵考核、不同類型員工的淘汰退出等。

解決策略:

  • 對組織與人力資源管理的系統理解,找準突破口與策略,發動群眾。

  • 組織與人力資源一體化方案設計及顧問實操經驗。

  • 找試點,建標桿,重引導,分步推進。

 

五、集團化人力資源管理

問題背景:

  • 人力資源管理從粗放到精細(重點轉移、頂層設計、個性深化)。

  • 人才流動及代際更替。

  • 組織知識傳承與員工發展。

需求內容:

  • 人力資源管控模式及權責流程、HR三支柱、干部管理、人員定編與工資總額管理、各級人才多元化激勵考核、企業大學等。

解決策略:

  • 系統思考,尋找撬動點。

  • 頂層思考與設計:明導向與原則、優功能與權責、抓干部與激勵等。

  • 標桿研究+人力資源產品組合應用與創新,逐漸演化成集團化人力資源服務產品體系(管理綱要、三支柱、干部管理、企業大學等)。

 

總結:人力資源管理本質就是:如何激發人才活力,有效驅動業務發展。拋棄修辭,做好基礎體系打造是關鍵,進而升級迭代。人力資源管理是企業戰略與組織體系落地的撬動點,所有的升級變革一定從”人“上著手,只是不同階段人力資源側重點不一樣,人力資源體系的建設是要隨著組織發展的腳步聲的。人力資源咨詢的方法論沒有太多的本質創新,關鍵是問題導向,是否對企業的管理有系統理解、是否”能高能低“、是否能解決實際問題。

 

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《我觀察到的國企咨詢變化》

分享人:呂曉暉 和君國有資本與國企改革研究中心主任

 

老命題新思考:新常態下的戰略思考維度升級——懂企業、懂產業、還要懂改革

 

對于廣大國有企業

  • 各層級戰略定位不明確、產業布局方向不清晰、自我造血功能不足、管控運營百廢待興等幾乎成為國企“通病”;

  • 有基礎、有資產、有資源、有經驗、有能力、有平臺、有理想,又幾乎成了咨詢師看待一家國企優勢的模塊化認知;

  • 立足自身看現狀和問題、立足區域經濟發展找產業機遇、立足產業規律探討發展模式與路徑、立足國企改革大背景看國有資本管理的探索,等“X個立足于”,成了戰略影響要素的標準思考維度;

  • 而明定位、聚資源、優布局(調結構)、創價值、強能力、搶速度,成為當前一輪國有大企業戰略思路的標準范式;

  • 終究:出路還是在市場,推動還需靠改革。

 

咨詢工作視角下,改革大潮中無數國有企業的縮影或典型——老標簽新內容:+懂改革、懂政策、懂創新

 

  • 換個視角來看,那些“老命題新思考”與“老工具新應用”,又都是“老標簽新內容”:新結構下國企經營的豐富內涵,要求我們懂改革、懂政策、還要懂創新;

  • 社會的進步,往往是面臨重大的壓力倒逼的,壓力越大,突破的動力越大;

  • 大家都知道,企業向高質量發展已沒有太多地選擇空間,只能沉下心腳踏實地地走科學的管理之路,肯定是要付出辛苦努力的;

  • 企業需要活力,改革推動實現。

 

對于我們咨詢師來說:

  • 我們面對的是更綜合的工作情境:傳統需求的新供給、傳統知識的新應用、改革背景的新需求;

  • 和君的語言體系概念中,“經濟時差”下的知識落差依然存在,而融入語境更顯重要;

  • 知識還是那些知識,面對應用場景,對其背景變化的識別與更靈活的應用顯然成為關鍵成功要素;

  • 原來需要懂產業、懂戰略、懂管理,現在需要懂改革、懂政策,未來,更需要懂創新;

  • 對于國企是,對于我們咨詢師更是。

 

國企到底發生了什么?在改革試點實踐中,我們以咨詢語言理解和表達:即在改體制、改機制、改模式三方面下功夫,著重實現五個方面的突破。

 

改革“如何改”:通過對國企改革政策持續、深入地研究與跟蹤,可以體會到國家戰略的全面、系統、深刻。

 

3

《“文化傳承與商業創新”——政府茶文旅“品牌與戰略”咨詢案例》

分享人:蔣同 和君咨詢合伙人

 

我的認識:

  • 產品價值與商業運作高度相關。

  • 讓文化傳承的手段就是商業創新,滿足市場需求(皮影、秦腔、黃梅戲、昆曲、同仁堂、王老吉、云南白藥、片仔癀),否則就是博物館文化、古董文化。絲綢之路實際上是商貿之路。

  • 隨著中國經濟的崛起,政治影響力和文化軟實力的也必將崛起,很多蘊含中國文化的產品,商業運作得法,會變得更有價值,會推廣到世界各個角落(特別是伴隨著中國人工智能的發展):1、茶、中藥材、食品等; 2、文化遺產、手藝、工藝品、飲食等; 3、景區、歷史遺存、山川河湖等;4、書籍、人物、思想觀念等。


我的方法:


 

  • 創造價值并掌控認知,成為“獨一無二”,是商業的終極任務。

  • 商業運作:表面是廣告和品牌傳播,深層次是戰略和文化,關鍵是企業家精神和能力。

  • 中國經濟的持續發展,縣域經濟是主要的推動力。 尤其在精準扶貧、鄉村振興國策背景下,使本地區的產業在競爭中脫穎而出,取得商業規模,造福一方人民,是300多個地級市/2856個縣政府必須思考和解決的命題。

  • 產業發展就是找到自己獨一無二的價值,抓住主動權,組織資源,在市場競爭中勝出。

 

我的實踐:

 

效果如下:

 

效果:沒有茶園的涇陽茯茶創造茶界奇跡

 

4

《激蕩營銷四十年》

分享人:高春利 和君咨詢業務合伙人


第一階段:啟蒙階段(1978-1988)

 

消費者需求分析

十年平均恩格爾系數大約為60。這是一個典型的饑餓時代,消費者消費心理處于茫然狀態,呈現典型“混沌心智模式”,模仿跟隨是主要特征,這是六零后的天堂,那個時候他們大約20-30歲。消費由口(食品飲料)到臉(化妝品),再到家居(家電),典型的馬斯洛需求理論。

 

78-88年營銷特點分析:混亂中的摸索

中國企業尚未明白什么是營銷,也不知道什么營銷理論,一切都在探索,所有的營銷其實就是一件事,把產品賣出去。在這個饑餓時代,從消費者和企業都是為了活下去!整個市場呈原生態的混沌狀態,供需雙方矛盾極為突出,而營銷的招式更多體現在原始的策略上。營銷戰特點是混戰,亂戰!消費者購買方式方面,計劃經濟時代后的憑票購買消費為主,供銷社是主要的物資流通購買渠道。廠家營銷方式方面:賣不出去。營銷理論碎片化,點子策劃,屬于腦袋活,看的遠,膽子大,有主意的聰明人的時代。

 

啟蒙時代營銷關鍵詞:78-88年---饑餓供需,點子為王。物資匱乏時代的買不到和賣不出的矛盾,營銷模式整體無體系,呈典型的碎片化的信息不對稱狀態,只要一個點子就能打穿供需價值鏈,從而拯救一個企業,成就時代王者。孤獨和貧困使我們沒有選擇,消費主要滿足的是吃得飽的問題,供應遠遠小于需求。但受制于營銷價值鏈不通暢,形成事實上的產銷不協同。典型代表任務:何陽,江湖人稱點子大王

 

和美國營銷理論對比

  • 88年底GDP總量為3123,美國為52526,差距為16.8倍。

  • 時代消費者典型特征:反叛精神的興起、嬉皮士、自由性愛、伍德斯托克音樂節

  • 美國對營銷界的理論貢獻:4P營銷觀點——麥卡錫;“USP”觀點——瑞夫斯;品牌形象至上——大衛奧格威。

 

第二階段:破冰階段(1989-1998)

 

營銷要素分析

  • 需求:產品稀缺,但要便宜,這是導致價格戰的基石。

  • 品牌:尚未建立起品牌忠誠度,單純的愛國情結導致當時“國貨當自強”--長虹崛起

  • 產品:有總比沒有強,質量差點沒什么問題,但一定要服務好—海爾的服務感動中國人

  • 渠道:一二線大批發模式是重點,“總代+省代” 模式橫掃市場

  • 促銷:價格戰的買贈行為成為時代重點,導致竄貨行為出現

  • 廣告:電視的普及和視頻內容的豐富形成巨大的虹吸現象,形成“廣告一響,黃金萬兩”

  • 組織:英雄主義打天下的時代,崇尚的是老板和個人英雄主義,尚未組織雛形

 

時代的營銷觀點:

  • 品牌就是打廣告,影響至今;

  • 營銷就是銷售,缺乏營這個環節;

  • 營銷策略比較單薄,中國誕生大量的廣告策劃公司;

  • 企業整體尚未形成營銷組織,營銷職能尚未發揮作用,營銷主要講的就是銷售;

  • 營銷策略的慣用手法為價格戰,這充分中國營銷思想極度貧乏,競爭的加劇,大部分企業想的是通過價格戰清掃市場,自己獨大,忽視利潤和研發投入,這為后期競爭無力埋下禍根。這也是中國絕大多數企業的通病和劣根性;

  • 基于中國本土競爭思維的營銷新模式(土鱉模式)的萌芽開始出現。

 

1989-1998年:破冰時代,廣告為王。營銷戰略競爭模式上建立在產能規劃化基礎上的價格戰,試圖通過價格戰打殘對手,將對手掃除歷史的舞臺,獨霸天下。營銷戰即為廣告戰,高舉高打,這十年是央視最為紅火的十年,營銷打法比較簡單粗暴,極其野蠻。此階段國內典型代表人物:葉茂中---《廣告人手記》

 

和美國70-80年代營銷理論思辨

  • 美國狀況:營銷核心關鍵問題是怎么把產品賣出去?

  • 美國營銷理論思想:1970年定位學說——里斯&特勞特、1980年《營銷管理》——科特勒。

 

第三階段:崛起階段(1999-2008)

 

技術進步,互聯網的興起,依靠腳踏實地,精耕細作的時代。

 

  • 消費者變得越來越謹慎,怕上當和怕后悔心理越來越嚴重。

  • 品牌和口碑變得日趨重要,一二線的品牌購買率和三四線市場的托關系找熟人銷售模式成為銷售的關鍵節點。

  • 競爭日趨劇烈,以渠道和核心的打法受到企業家重視,這個階段發展最好的企業大都歸功于渠道快速擴張和穩定發展。

  • 營銷競爭由“高舉高打” 日益重視”技戰術法” 的細膩操作。

  • 營銷組織和管理成為營銷體系建設的重要內容。

  • 品牌理論終于被重視,定位學派,品牌形象至上學派,USP觀點,整合營銷理論,營銷管理學在中國大地遍地開花。其中本土的路長全老師的切割理論、葉茂中的沖突觀點最具有代表性。

  • 中國本土最有生命力的營銷理論思想體系終于誕生并得到有效驗證,以和君創業四君子之一包政教授的“深度分銷”思想大放異彩。

 

1999-2008年:崛起時代,渠道為王。

過度的廣告戰打醒了中國企業家,這十年企業家非常清醒,在營銷方面放棄幻想,腳踏實地,主要圍繞渠道展開系列營銷動作,“搶占渠道,致勝終端”是主旋律,得渠道者得天下,從珠三角和長三角民營企業快速發展驗證了這個判斷 。中國營銷走出了一條和國外不太一樣的營銷模式:包政包老師提出“以渠道為核心重構營銷價值鏈”,俗稱:1P+3P的深度營銷思想。國內營銷思想代表之二:路長全老師的《切割營銷》。

 

美國營銷理論的思辨(89-2008年,4P->4C->4R的突變)

92年克林頓上臺,開啟新經濟模式,以IT和互聯網為代表的新經濟引領全球經濟發展。

 

第四階段:創新階段(2009-2018)

 

2009-2018:沒有路,那就闖出一條路來,與其等死不如拼死一搏,說不定殺出一條血路。

 

  • 品牌:品牌影響力在削弱,新品牌層出不窮,日新月異

  • 產品:各種概念新產品層出不窮,三個月一波

  • 渠道:電商崛起意味渠道向消費者又前進了一步

  • 價格:價格透明化導致“超值性價比” 成為主流(名創優品)

  • 促銷:天天促銷,天天過節,只不過由線下搬到了線上,歷史重現

  • 推廣:口碑營銷,圈子營銷

  • 廣告:線上短視頻、音頻、自媒體盛行

  • 服務:懶人經濟的時代來臨

 

美國營銷理論和思想思辨:體驗營銷——由施密特教授在2004年前后提出該觀點。

 

當前營銷困境和現狀的七點痛

  1. 客戶越來越難纏,需求越來越個性化,企業為客戶付出的銷售成本越來越高;

  2. 競爭對手貼身 “搶逼圍”,競爭無處不在,一場活動做下來殺敵一千自傷八百成了新常態;

  3. 互聯網新商業模式層出不窮,通過彎道超車和垂直打擊嚴重削弱和蠶食傳統產業的固有利潤;

  4. 新業務增長乏力,老業務尾大不調,典型代表電商和傳統渠道間沖突加劇。

  5. 傳統營銷完全失效:直銷、分銷、渠道等分類邊界逐漸混淆并融合的態勢

  6. 團隊管理陷入窘迫,團隊成員紀律松散,行為無效,效率低下,組織天天抓執行力,但人員流失率居高不下。不愿干和干不好,圖喚奈何?

  7. 傳統營銷組織失效:面臨前所未有的變化和動蕩,如何構建起有效的組織形態顯得尤為迫切。由雇傭制模式向自我雇傭模式轉變。

 

移動互聯后使得彎道超車、打劫等現象的出現使得中國的市場重現“大航海時代”的態勢。外部營銷和內部營銷均出現大的動蕩和需求。營銷混沌現象開始出現,這意味著創新時代的來臨。

 

縱觀營銷四十年,營銷“點子-廣告-渠道-電商”的逐漸演變過程,其背后代表的邏輯和體系如下:

  • 企業品牌和消費者的距離越來越近了

  • 營銷的關注點由賣貨->品牌->通路->服務->文化品牌精神演變

  • 科技力量和技術的進步是推動營銷變革的核心內因

  • 人性是沒有變的,變得是營銷的手段和方法,所以互聯網時代不可怕,怕的是思想的落伍

  • 中國營銷活動和理論發展速度越來越快,過去三十年是追趕的,后期的十年是創新,未來的十年一定是領先全球!

  • 中國文化越來越重,中國元素的品牌將越來越成為時尚和潮流

 

未來十年營銷預測:未來營銷看中國。

  1. 品牌影響將越來越衰弱;

  2. 傳統意義上產品邊界將被重構;

  3. 傳統廣告公司都將死亡;

  4. 傳統的渠道代理商都將死亡;

  5. 基于消費者精準需求和精準配送將成為主流銷售模式;

  6. 基于消費者個性化需求的按需定制-按需生產-按需供應-按需服務的流程鏈條,將持續倒逼價值鏈重構和徹底洗牌;

  7. 數字化營銷成為新營銷的靈魂,所見即所得,所想即現實(VR)。

 

5

《集團型企業組織管控的趨勢觀察》

分享人:王紹凱 和君戰略與集團管控研究中心主任

 

一、我在研究“集團管控”問題時通常依循的幾個視角

1、價值視角

2、系統視角

3、生命視角

4、變革力視角:競爭驅動、企業家的使命與宏愿、政策驅動、時代驅動、人口代際驅動……

5、經濟學視角:企業集團本質上是一種“經濟體”。我給出“集團經濟”下了個定義:集團經濟是指主導企業(母公司)在其綜合控制力范圍內(不局限在股權范疇),通過一套獨特的價值哲學、理念、模式和邏輯,主動構建的與其目標生產力水平相適應的生產關系及生產活動的總和。集團經濟的實現方式和目的:通過整體“一致性”原則,多維度地設計結構與關系、大規模地組織人力與物力、大范圍地調動資源、高效率地實現協同,實現該集團最大效能的價值創造與轉化效能,并最終客觀上塑造出高于外部市場資源配置效率的內部多層次組織效率,推動集團“權利”邊界的不斷擴張。

 

我們重點從這兩個視角出發看一看集團型公司組織管控的演進趨勢。

 

二、從“變革力視角”看集團管控的演化趨勢

 


哪些變量將在未來深刻影響(集團)組織管控的演化?

本輪國資國企改革力求打碎完善中國特色社會主義市場經濟模式的最后一塊堅冰。

 

三、從“經濟學視角”看集團管控的演化趨勢

 

集團公司更應被視為“經濟體”而不只是“組織體”。

 

當代企業集團規模越來越巨大、經營范圍越來越廣、經營維度越來越多元、集團經營模式越發多樣……

 

在這種時代特征下,再僅僅將企業集團理解為一個“組織體”很顯然已無法解釋集團面臨的越來越多且越來越新的問題,更難以滿足集團這種復雜巨型系統的發展要求。

 

從研究角度,我們可以將集團經濟歸為“中觀經濟”的范疇,它是產業經濟和區域經濟在同一經濟組織內的集合體,具有交叉性、綜合性和獨立性。對于專一化的集團來說,它屬于單一產業在同一地區或者不同地區的集合。對于綜合性、多元化的集團來說,它屬于若干產業在同一地區或者不同地區的集合。根據中國的實際情況看,多數集團是既跨地區、又跨產業的企業集合體。

 

天問一:集團增長會有“邊界”嗎?

 

對于相當比例的企業而言,尤其是已經發展為集團化的大型企業,持續增長乃至“永續”增長成為它們的現實和夢想;例如當今的跨國企業巨頭們其規模已經“巨可敵國”,但它們依然努力地希望保持持續的增長,雖然它們有時在遭遇內外部危機時會階段性收縮,但從其主觀意志上卻從未言敗,或從未甘愿接受其可能遇到了擴張邊界的“事實”。所謂“企業抵達了其擴張的邊界”在現實中并不常見,企業的宿命往往是要么持續擴張,要么死,似乎極少會出現企業擴張到某個靜態的邊界后變維持一種持續的均衡態生存;相反,選擇維持某一經營規模過“小日子”的企業往往被詬病為不思進取或缺乏勇往直前的企業家精神。對于越來越多的集團型企業而言,其發展已經超出了僅僅作為一個“資源配置的效率系統”,以及如單細胞生物般對市場壓力的應激性反應階段,而是進化為一個內部構造越來越復雜,且具有強烈主觀意識及某種堅定價值觀和道德標準的“目標系統”。對于這類企業,所謂的“邊界”問題幾乎不會成為它們的發展選項,增長,更確切地說是“進化式的增長”才是它們樂于探討的永恒命題。

 

由于企業集團是多個經營主體、多層次功能結構組成的復雜系統,這常常就會出現這種情況:在一個集團內部,有的單元資源配置效率高,有的資源配置效率低;甚至當某個單元的資源配置效率顯著低于市場配置效率時,集團決策者卻并不選擇將其剝離轉而依賴外部市場,相反,還常常會追加投入……這又該如何解釋?

 

由于相較于小型單體企業而言,大型集團企業開始超脫被動的、應激性的經濟行為特征,開始具有越來越強大的主觀發展意志,并將這種意志作用于對所處產業生態、社會生態乃至政策生態的反向影響和改造上。故對于集團的基本假設也應超越“經濟人”和“契約人”,而上升至“生態人”假設。 

 

對于大型集團組織而言,與競爭對手的效率競爭常常最終會落腳到各自母公司(或管理總部)之間的較量上。因為集團之間的競爭顯然不能只比較某個局部或某家同類子公司的相對競爭力,而是整個系統的較量,進而簡化表達為系統的中樞——總部之間的競爭。

 

對于集團型企業而言,隨著企業規模和邊界的不斷擴大,內部結構開始多元和分層,同時企業內部要素類別、數量與彼此的組合關聯關系日趨復雜,此時企業開始面臨一個更為頭痛的命題:資源配置、交易和價值轉化的主要矛盾開始從“外部性”轉變為“內部性”問題,亦或兩類問題并存。

 

而以往的經濟學理論往往把企業視為一個“質點”來研究(對公司內部組織問題常常歸為管理學范疇),當企業系統開始演化為集團型復雜系統時,其內部結構的復雜性不容被簡化處理,相反,集團型企業內部本身正在從一個單純的“目標-計劃-執行”體升格成為兼具計劃機制與內部市場機制的“中間體”,更確切地說是“融合體”。

 

總部越來越像一個“政府”。

 

天問二:壟斷必然會導致社會福利的損失嗎? 

 

我的幾點觀察和推論:

觀察一:當集團發展突破一個閾值后,內部復雜性將大于外部復雜性;進而集團間競爭的終極PK將是抗風險能力,最大的風險將隨著集團的擴張而更多體現為內部性風險。

 

推論1:當抗風險能力成為一個企業最核心考量時,該企業唯一且最優選擇是將自身發展朝向有利于社會福利最大化或福利損傷最小化。因為只有這樣,外部生態才會給其最良性的正反饋以推動其持續生存和發展。 

 

推論2:形成企業集團主動朝向社會福利最大化的局面還應該在如下兩個必要條件中至少存一。條件一:有一個擁有使命的(其最高使命應是持續推動社會整體福祉的提升)、獨立的(不受大型財閥左右的)、富有遠見的且擁有足夠權力的威權政府進行經濟生態頂層的科學干預和宏觀調控。條件二:有一個基于科技創新(如互聯網)的“商業民主化”的社會。互聯網時代下,由于用戶在信息透明度權力的增加及帶來的選擇機會的增加,“商業民主化”在加劇,客觀上使以往集團企業通過壟斷和聯盟去違背市場公平原則惡性操縱的機會越來越少。 

 

觀察二:當某領域存在若干個力量均勢的大企業時,它們的戰略重點并非是如何吃掉、擠垮小企業,相反,大企業更傾向于與之結成共生的產業生態甚至通過相互持股形成更緊密的利益共同體,以利于其和競爭對手(同量級的大企業)的產業生態進行競爭。 

 

推論1:當集團規模和影響力越來越大,將客觀上自動減弱乃至消除其主觀上實施“道德傷害”的概率,因為任何反道德的舉動都會首先成為集團內部秩序的擾亂,直接傷害的是內部健康的生態結構。故集團總部將自動背負起類似于政府扮演的公益和道德執劍人的角色,并主動在集團內部營造維持一個道德標準和規范;若有內部違反者,將首先受到總部的處罰。 


推論2:加速的創新與顛覆:倘若真的出現某寡頭集團出現反道德行為,例如操縱價格令用戶受到不公平的損失,這種情況出現的同時就會刺激市場上創新者的顛覆欲望,且其欲望程度與寡頭破壞者的惡劣程度成正比。在互聯新經濟和資本充裕的時代,創新成本的降低和崛起速度都是以往年代無法想象的,這會倒逼集團企業傾向于選擇用社會平均成本來設定價格,避免新挑戰者出現的概率。 

 

結論:加爾布雷斯等人認為的“大企業數量的增多將對社會整體福利是一種損害”的觀點似乎在今天越來越立不住腳。相反,作為大企業普遍組織形態的集團企業數量的增多反而有利于社會整體的穩定和福利的增加。 

 

6

《上市公司如何通過并購實現價值的主動管理?》

分享人:張北 和君海外并購研究中心主任


一、上市公司并購市場觀察

 

2018年上市公司并購市場觀察小結:

  • 2018年,受監管政策、流動性收緊、資本市場波動等因素影響,中國企業的并購活動大幅放緩,表現為并購交易總金額、平均金額大幅下滑;

  • 大額并購交易主要集中在A股上市公司,以借殼上市、國企集團整體上市為突出代表。此外,跨境并購的平均交易金額顯著高于境內并購;

  • 另一方面,更為市場化的小額并購交易數量連年增長,在一定程度上與監管政策在此方面放寬相關,同時也表明了上市公司的投資行為更為謹慎,市場整體估值水平亦有所降低;

  • 上市公司目前仍以發行股份購買資產為主要的并購方式,預期未來融資工具將更為豐富,推動上市公司更多元化的并購交易方式;

  • 預期未來“兩極分化”現象將更加明顯:存量經濟規模大,需進一步通過并購整合提升市場集中度、提升運營效率從而發揮協同效應;涉及新經濟、產業鏈延伸、橫向整合的小規模交易將更加盛行;

  • 近年來,隨著中國在全球經濟地位提高,中國企業的并購活動在全球并購市場中亦占據顯著地位。然而由于外匯儲備、匯率、利率的壓力,加之大國貿易摩擦壓力,預計短期內中國企業的跨境并購交易金額難有更大規模的突破。但放眼中長期,中國企業跨境并購必將迎來新時代。

 

二、關于如何做好并購的思考和實踐

 

上市公司并購的核心驅動力分析


上市公司并購的痛點分析


方法論:基于產融互動體系的頂層設計

方法論:內生性增長與外延式擴展自檢

方法論:圍繞上市公司市值的股權吞吐


實施路徑:將執行和管控工作落地


頂層設計:基于產業發展的資本戰


我們的服務模塊一:股權整理+稅務籌劃

我們的服務模塊二:董辦托管

我們的服務模塊三:投資并購

 

三、2019年上市公司并購市場機會展望