文 | 付建强 和君咨询业务合伙人

 

年终人力资源部门的压力随之而来

 

一是如何兑现管理人员的年终绩效年薪留存如何兑现年终奖金老板年底?#31995;?#37325;弹要求一定要与年度业绩挂钩但很多企业实?#26159;?#20917;是除了少数经营性单位领导签订了业绩责?#38382;?#22806;大部门管理人员并没有签如何评估核心管理团队的业绩让HR们一头雾水

 

二是下年度哪些人员工资需要增加哪些人人员岗位需要调整哪些人员可以纳入后备人才培养老板要求“要基于能力与发展潜力”但HR的困惑又来了之前没有做管理岗位素质模型平时也没有评估过管理人员能力临时抱佛脚一定要对管理人员的能力做一个客观评价如何才能做的到很多企业的做法是“通过360度调查问卷”草草了事来的快对上又能交差但往往?#23454;?#20854;反平时工作力度大不怕得罪人的敢于推动变革的实干者反而评分?#31995;ͣ?#21516;时考评分数很难拉开差距老板不满意HR们又?#24378;?#19981;堪言

 

年终管理者考评需要基于“能力-业绩“九宫格矩阵年度管理者的“业绩与能力”双维度评估必不可少通过评估可以将员工纳入不同的“九宫格”中以确定相应的人事政策例如”高业绩低能力员工”“高业绩高能力员工”“低能力低业绩员工”“高能力低业绩员工”等不同情况的员工如何采取不同的人事政策所以能力与业绩评估势在必?#23567;?#32570;一不可

 

但是很多企业尤其是中小企业大部分都面临着以下窘境“没有签订年度业绩责?#38382;?#25110;者业绩责?#38382;?#24456;不完善”“日常月度考核也形同虚设”“平时也没有所谓的素质模型及能力评估”等等在这种背景下在年前短短的时间内如何尽可能客观的评估管理人员的年度业绩与能力为年终奖金的发放及下年度人事政策提供依据和参考可能是摆在大多是企业面前的一个非常棘手又十分紧迫的一个重大命题

 

针对上述情况我们在长期咨询过程中逐步摸索出一套系统打法总结为“两会模式”

 

“以职能为基准以总结为依据的年度业绩述职会”加“以简易素质模型为导向以BEI+STAR案例自我剖析的述能会”考评机制

 

首先是“以职能为基准以总结为依据的年度业绩述职会”模式评估管理者年度业绩主要有以下五个步骤

 

步骤1明确管理者在年度内的定位及工作职能针对高层管理者主要是分管领域的核心工作及上级领导分配的其他重大工作事项部门负责人主要是部门职责模块可按照重要性进?#20449;?#24207;并赋予相应的权重年度工作范畴这?#24378;?#26680;的基础

 

步骤2针对每个职能模块深入全面系统总结年度主要工作事项可以通过Q数量Q质量T时间C成本四个维?#26085;?#29616;各模块工作事项总结及对企业的价值分析

 

步骤3基于上述工作职能模块及工作总结被考评人首先进行自评可以按照“优秀90-100良好80-90中等60-80较差50-60差50-0”五个等级进行自我评分与总结

 

步骤4召开“业绩述职会”采取“基于职责模块业绩述职+与会人员逐项匿名打分”模式确定最终平均得分在述职过程中与会人员针对相关工作可以提出质疑述职者需逐一回答与解释通过这种模式可以达到“业绩好坏有目共睹优秀经验实现共享竞争氛围的有效营造”的多重目的

 

步骤5通过述职会最终形成每位管理者的最终业绩考核结果及年度优劣势分析报告进而与年终奖金兑现有效挂钩同时?#32622;?#30830;了自身的短板及经营改进方向

 

其次“以简易素质模型为导向以BEI+STAR案例自我剖析为主的述能会”进行能力素?#23454;?#35780;估主要有以下五个步骤

 

步骤1目前管理者素质模型在业内相?#21592;?#36739;成熟可分层分类确定公司管理者的核心能力项例如高层中层基层及研发生产销售人力财务战略投?#23454;?#19981;同层级不同序列管理者的核心能力项针对不同的能力向基于“五级描述法”确定相应的能力层级的定位与标准这就是所谓的“建模子”能力项不宜太多3-5项即可标准描述不宜太复杂能理解能够达成共?#37117;?#21487;

 

步骤2基于上述“模子”针对不同的能力项管理者以实际案例的方式进行自我总结与剖析通过BEI关键行为?#24405;?#27861;方式在描述?#24405;?#30340;过程中需要体现STAR情景任务行动结果原则例如沟通能力需要通过一两个案例来反应自己沟通能力如何案例需要包括在什么情景下想解决什么问题达到什么效果是如何做的结果如何等内容以体现自己的能力水平

 

步骤3在“上述能力项?#32771;?#30456;应的实际案例总结与自我剖析”准备完成后可以按照“优秀90-100良好80-90中等60-80较差50-60差50-0”五个等级针对逐项能力进行自我评分完成述能会前的各项准备工作

 

步骤4公司召开“述能会”评委可以包括管理者的上级同?#37117;?#19979;属代表等被考评人首先进行自评然后进行现场答疑与会人员针对各项能力逐项打分在此过程中主持人将首先介绍该管理岗位的能力要求及标准确保打分者对能力项认识一?#24405;?#25171;分尺度一致

 

步骤5通过述能会最终形成每位管理者的最终能力得分及年度优能力素质劣势分析报告进而为下年度能力提升岗位异动人才储备等人事政策提供依据与方向

 

上述通过“述职会+述能会”的“两会模式”在有限的时间内可以相对更科学更系统更深入的完成管理者的业绩与能力评估为年终奖金分配下年度薪酬调整岗位异动能力提升等人事政策提供了更加充分的依据和方向可谓事半功倍