文 | 付建強 和君咨詢業務合伙人

 

年終,人力資源部門的壓力隨之而來。

 

一是如何兌現管理人員的年終績效、年薪留存,如何兌現年終獎金?老板年底老調重彈,要求一定要與年度業績掛鉤,但很多企業實際情況是除了少數經營性單位領導簽訂了業績責任書外,大部門管理人員并沒有簽,如何評估核心管理團隊的業績讓HR們一頭霧水。

 

二是下年度哪些人員工資需要增加、哪些人人員崗位需要調整、哪些人員可以納入后備人才培養?老板要求“要基于能力與發展潛力”,但HR的困惑又來了,之前沒有做管理崗位素質模型,平時也沒有評估過管理人員能力,臨時抱佛腳,一定要對管理人員的能力做一個客觀評價如何才能做的到?很多企業的做法是“通過360度調查問卷”草草了事,來的快對上又能交差,但往往適得其反,平時工作力度大、不怕得罪人的、敢于推動變革的實干者反而評分較低,同時考評分數很難拉開差距,老板不滿意,HR們又是苦不堪言。

 

年終管理者考評需要基于“能力-業績“九宮格矩陣,年度管理者的“業績與能力”雙維度評估必不可少,通過評估可以將員工納入不同的“九宮格”中以確定相應的人事政策,例如”高業績低能力員工”、“高業績高能力員工”、“低能力低業績員工”、“高能力低業績員工”等不同情況的員工如何采取不同的人事政策,所以能力與業績評估勢在必行、缺一不可。

 

但是,很多企業尤其是中小企業大部分都面臨著以下窘境,“沒有簽訂年度業績責任書或者業績責任書很不完善”、“日常月度考核也形同虛設”、“平時也沒有所謂的素質模型及能力評估”等等,在這種背景下,在年前短短的時間內,如何盡可能客觀的評估管理人員的年度業績與能力,為年終獎金的發放及下年度人事政策提供依據和參考,可能是擺在大多是企業面前的一個非常棘手又十分緊迫的一個重大命題。

 

針對上述情況,我們在長期咨詢過程中逐步摸索出一套系統打法,總結為“兩會模式”

 

“以職能為基準、以總結為依據的年度業績述職會”加“以簡易素質模型為導向、以BEI+STAR案例自我剖析的述能會”考評機制。

 

首先是“以職能為基準、以總結為依據的年度業績述職會”模式評估管理者年度業績,主要有以下五個步驟:

 

步驟1:明確管理者在年度內的定位及工作職能,針對高層管理者主要是分管領域的核心工作及上級領導分配的其他重大工作事項,部門負責人主要是部門職責模塊,可按照重要性進行排序,并賦予相應的權重,年度工作范疇這是考核的基礎。

 

步驟2:針對每個職能模塊,深入、全面、系統總結年度主要工作事項,可以通過Q(數量)Q(質量)T(時間)C(成本)四個維度展現各模塊工作事項總結及對企業的價值分析。

 

步驟3:基于上述工作職能模塊及工作總結,被考評人首先進行自評,可以按照“優秀(90-100)、良好(80-90)、中等(60-80)、較差(50-60)、差(50-0)”五個等級進行自我評分與總結。

 

步驟4:召開“業績述職會”。采取“基于職責模塊業績述職+與會人員逐項匿名打分”模式確定最終平均得分。在述職過程中,與會人員針對相關工作可以提出質疑,述職者需逐一回答與解釋。通過這種模式,可以達到“業績好壞有目共睹、優秀經驗實現共享、競爭氛圍的有效營造”的多重目的。

 

步驟5:通過述職會最終形成每位管理者的最終業績考核結果及年度優劣勢分析報告,進而與年終獎金兌現有效掛鉤,同時又明確了自身的短板及經營改進方向。

 

其次,“以簡易素質模型為導向、以BEI+STAR案例自我剖析為主的述能會”進行能力素質的評估。主要有以下五個步驟:

 

步驟1:目前管理者素質模型在業內相對比較成熟,可分層分類確定公司管理者的核心能力項,例如高層、中層、基層及研發、生產、銷售、人力、財務、戰略投資等不同層級不同序列管理者的核心能力項,針對不同的能力向基于“五級描述法”確定相應的能力層級的定位與標準,這就是所謂的“建模子”,能力項不宜太多3-5項即可,標準描述不宜太復雜能理解能夠達成共識即可。

 

步驟2:基于上述“模子”,針對不同的能力項,管理者以實際案例的方式進行自我總結與剖析,通過BEI(關鍵行為事件法)方式,在描述事件的過程中需要體現STAR(情景、任務、行動、結果)原則,例如溝通能力,需要通過一、兩個案例來反應自己溝通能力如何,案例需要包括在什么情景下、想解決什么問題、達到什么效果、是如何做的、結果如何等內容以體現自己的能力水平。

 

步驟3:在“上述能力項目及相應的實際案例總結與自我剖析”準備完成后,可以按照“優秀(90-100)、良好(80-90)、中等(60-80)、較差(50-60)、差(50-0)”五個等級針對逐項能力進行自我評分,完成述能會前的各項準備工作。

 

步驟4:公司召開“述能會”,評委可以包括管理者的上級、同級及下屬代表等,被考評人首先進行自評,然后進行現場答疑,與會人員針對各項能力逐項打分。在此過程中主持人將首先介紹該管理崗位的能力要求及標準,確保打分者對能力項認識一致及打分尺度一致。

 

步驟5:通過述能會最終形成每位管理者的最終能力得分及年度優能力素質劣勢分析報告,進而為下年度能力提升、崗位異動、人才儲備等人事政策提供依據與方向。

 

上述通過“述職會+述能會”的“兩會模式”,在有限的時間內可以相對更科學、更系統、更深入的完成管理者的業績與能力評估,為年終獎金分配、下年度薪酬調整、崗位異動、能力提升等人事政策提供了更加充分的依據和方向,可謂事半功倍。